Assessment i Development Center

Badanie kompetencji, z którym związany jest Assessment i Development kojarzy się, i słusznie, z oceną. Najczęściej pojawia się w trakcie procesu rekrutacji lub planowania awansów i ścieżek karier w przedsiębiorstwie.

Assessment i Development Center, czyli tzw. ośrodki oceny, łączą się dla wielu osób nierozerwalnie z dwoma aspektami: sukcesem lub porażką. Dzięki badaniu kompetencji możemy docelowo otrzymać nową pracę lub zostać odrzuceni w trakcie procesu rekrutacji, może to być dla nas także szansa na rozwój kariery lub informacja, że z awansem musimy jeszcze trochę poczekać i dalej rozwijać swoje kompetencje.                                                       

Często skupiamy się na rezultacie AC lub DC, natomiast rzadko mówimy o funkcji jaką pełni w organizacji, a mianowicie o możliwości uzyskania wiarygodnych informacji na temat kompetencji pracowników / kandydatów. Dzięki temu możemy zidentyfikować potencjał i talenty, które mogą być ważnym elementem dla dalszego rozwoju naszej firmy. Możemy dopasować odpowiednie programy rozwojowe, dzięki znajomości mocnych stron i luk kompetencyjnych zespołu. AC i DC może dać nam również cenne informacje, szczególnie uwzględniając obecną sytuację na rynku pracy, na temat czynników, które pozwolą nam utrzymać wartościowych pracowników w firmie. Są to tylko niektóre korzyści jakie może nam przynieść ta forma badania kompetencji.

W takim razie od czego zaczynamy naszą przygodę z „Assessmsentem” i „Developmentem”? W zależności od celu i kontekstu badania powinniśmy wybrać zestaw kompetencji, który posłuży nam jako baza do opracowania odpowiednich metod oceny. Czyli w pierwszym kroku odpowiadamy sobie na pytanie co chcemy sprawdzać. Wybierając kompetencje, możemy skorzystać z funkcjonującego w firmie modelu kompetencyjnego lub posłużyć się wsparciem firmy zewnętrznej i wraz z nią zdefiniować skalę i kompetencje specyficzne dla konkretnego stanowiska. Powinniśmy także pamiętać, że nie możemy przesadzać z liczbą badanych kompetencji. Ich duża ilość może rodzić problemy związane z interpretacją danych i rzetelnością oceny. Dlatego kluczowym etapem w AC i DC jest precyzyjne określenie konkretnych i skalowanych kompetencji. 

Realizując projekt AC lub DC mamy do dyspozycji wiele metod, którymi możemy przeprowadzić badanie. Do najpopularniejszych należą: ćwiczenia, gry symulacyjne, wywiady, oraz zdobywająca coraz większą popularność – grywalizacja (szczególnie wśród kandydatów i pracowników z pokolenia Y i Z). Rzadziej stosowaną metodą są testy psychometryczne, ze względu na konieczność posiadania przez asesora wykształcenia psychologicznego. Może być to również metoda stosowany tylko przy udziale firmy zewnętrznej.

Przed rozpoczęciem procesu powinniśmy się również zastanowić czy AC lub DC chcemy zrealizować własnymi lub zewnętrznymi zasobami. Obie formy mają swoje plusy i minusy. W przypadku asesorów z wewnątrz firmy, musimy dobrać osoby posiadające doświadczenie w podobnej roli.  Starajmy się także aby asesor i osoby badane znały się możliwie w najmniejszym stopniu i nie były ze sobą powiązane służbowo. Niewątpliwymi zaletami tego rozwiązania jest niski koszt i zdobywanie kolejnych doświadczeń naszych pracowników. Z drugiej strony pojawia się czasochłonność i możliwy brak obiektywizmu i nieprawidłowości w wynikach, jeśli zaangażujemy osoby, które się znają, a nasza organizacja jest niewielka. Inną możliwością jest skorzystanie z usług firmy zewnętrznej specjalizującej się na co dzień w projektach AC i DC. Oczywistymi zaletami skorzystania z ich pomocy jest obiektywizm, duże doświadczenie, mniejsze ryzyko błędu w wynikach. Wadą tego rozwiązania jest relatywnie duży koszt. Podsumowując, dobór formy musimy uzależnić od wielu czynników m.in. możliwości finansowych, doświadczenia naszych asesorów, kontekstu badania i ryzyka błędu.

Co dalej? Następnym, aczkolwiek często pomijanym krokiem, jest przeprowadzenie tzw. akcji informacyjnej. Nie musimy oczywiście angażować całej firmy, wyświetlać na monitorach informacji o zbliżającym się badaniu czy dawać ogłoszenia w firmowym intranecie lub gazetce. Najważniejsze, abyśmy porozmawiali bezpośrednio z samymi uczestnikami badania. Nakreślili co jest celem badania, z jakich metod będziemy korzystać, jakie kompetencje będziemy badać, jakie doświadczenie mają asesorzy lub zewnętrzna firma i oczywiście kiedy planujemy realizację badania oraz czas jego trwania. Ważne, żebyśmy również poinformowali o „konsekwencjach” udziału w AC i DC. Co się stanie, jeżeli ktoś uzyska niskie wyniki w danej kompetencji? Takie podejście pozwoli nam uspokoić kandydatów lub pracowników w tym i tak stresującym doświadczeniu. 

Kiedy mamy już wszystko ustalone przechodzimy do realizacji procesu. Ta część łączy się głównie z obserwacją zachowań uczestników w odniesieniu do zaprojektowanych wcześniej zadań. Trudno w tym miejscu opisać wszystkie możliwe sposoby badania poszczególnych kompetencji. Chociaż AC i DC to wystandaryzowane narzędzie, to zazwyczaj jest projektowane indywidualnie pod każde stanowisko, kompetencję (ponieważ mogą być różnie zdefiniowane), z uwzględnieniem specyfiki firmy. Podjęcie się opisania wszystkich możliwych scenariuszy przebiegu ośrodka oceny, to temat na książkę, lub kilka. Po samym badaniu następuje integracja wyników i opracowanie raportów indywidualnych lub zbiorczych. Informacje zawarte w raporcie dotyczą w głównej mierze oceny poziomu wybranych kompetencji wraz z ich opisem dla poszczególnych uczestników. Oczywiście, sam rodzaj kompetencji oraz cel badania może determinować informacje zawarte w raporcie. Np. jeśli w ramach badania kluczową dla nas kompetencją będzie np. współpraca w zespole to asesor większą uwagę przywiąże do opisania potencjału uczestników w tym właśnie zakresie.

Ostatnią częścią jaka nam pozostaje to omówienie wyników i informacja zwrotna dla uczestników. Raport będziemy w pierwszej kolejności omawiać z zarządem, dedykowanym kierownictwem lub sponsorem projektu, aby przeanalizować wyniki i podjąć ewentualne decyzję. Po tych rozmowach zapraszamy uczestników badania na rozmowę i przedstawiamy rezultaty, opierając się wyłącznie na faktach, gdyż uczestnik badania łatwo domyśli się kiedy nie jesteśmy pewni swoich słów. Jeśli AC lub DC ma konkretny cel rekrutacyjny lub związany z awansem konkretnego pracownika to nie zaczynajmy rozmowy od poinformowania o naszej decyzji czy jej skutkach, a rozpocznijmy od omówienia poszczególnych kompetencji, przyjętej skali, naszych obserwacji oraz rekomendacji co do dalszego rozwoju. Zapewniamy tym samym poczucie bezpieczeństwa.

Assessment i Development Center są ustandaryzowanymi procesami, które mimo wszystko będą za każdym razem wyglądać inaczej. Powyżej opisaliśmy proces bliski ideałowi. A dlaczego tylko bliski, a nie idealny? Każdy asesor, konsultant i doradca ma wypracowany własny system realizacji AC i DC. Może on sprawdzać się wzorowo w jednych firmach, grupach, stanowiskach, a w innych już niekoniecznie. Dlatego tak ważne jest, nie tyle poleganie na własnych przeczuciach i doświadczeniu, co umiejętne zbieranie informacji, ich weryfikacja, łączenie w całość i stworzenie spójnej koncepcji realizacji badania. Jak bardzo patetycznie to nie zabrzmi, mając w głowie nasz cel biznesowy, musimy mieć w pierwszej kolejności na uwadze, że w trakcie badania pracujemy z człowiekiem, jego emocjami, doświadczeniem, osobowością i tym co jest w nim silne i słabe. Dlatego zachowujmy zawsze najwyższe, możliwe standardy pracy.